關(guān)于流程治理要注意的一些問(wèn)題

〔摘要〕：流程治理是當前國際上治理發(fā)展的一個(gè)趨勢，理解流程治理是理解和實(shí)現精益治理、GRC、績(jì)效治理等多種企業(yè)治理舉措的基礎。但是，在實(shí)踐中流程治理的基本理念卻沒(méi)有被正確介紹，或者正確理解和應用；因而產(chǎn)生了很多誤區和不該發(fā)生的錯誤。
本文擬從流程治理的定義出發(fā)，介紹通過(guò)國際實(shí)踐總結的幾個(gè)基本理念，以期對流程治理的研究和實(shí)踐有所幫助。 電力分析儀 | 采樣儀 | 照度計 | 粗糙度儀 | 電能質(zhì)量分析儀 | 溶氧計 | 斜口鉗 | 轉速計 | 圓嘴鉗 | 酸堿計 | 萬(wàn)能鉗 | 溫度表 | 粘度計 | 多功能測試儀 | 測速儀 | 電池測試儀 | 驗電筆
    近年來(lái)，我在一直在對大型企業(yè)、銀行和政府機構進(jìn)行流程治理的培訓、咨詢(xún)和研究；同時(shí)，也在國際上不斷參加相關(guān)的項目、研討和學(xué)習。通過(guò)學(xué)習、實(shí)踐、研究和對比，發(fā)現國內大多數企業(yè)和組織對流程治理存在著(zhù)誤區和題目，現略舉幾個(gè)如下：
    1．流程治理就是先梳理然后寫(xiě)出流程治理手冊，對其進(jìn)行固化然后再優(yōu)化；
    2．流程治理就是將流程可視化然后IT化；
    3．將流程與工作流混為一談，在語(yǔ)言和方法沒(méi)有清楚區別；
    4．以為流程治理就是標準化和固化；
    5．流程治理是流程治理者（運營(yíng)治理部和外部顧問(wèn)）的事；
    6．流程治理一定要有一個(gè)外部標桿，以便拷貝和學(xué)習；
    7．流程治理可有可無(wú)，等我們將來(lái)治理改進(jìn)和提升了再做也不遲。
    等等。相信這些題目和熟悉，在很多單位和企業(yè)是司空見(jiàn)慣的，我以為假如企業(yè)要提升流程治理水平，首先要對流程治理的一些基本理念和熟悉進(jìn)行澄清。以下我將以Garter對BPM定義的解釋為基礎，談?wù)勛约簩α鞒讨卫砘�本理念的熟悉，以資參考。
    Gartner是一個(gè)全球著(zhù)名的研究和咨詢(xún)機構，根據其2007發(fā)布的BPM最新定義資料，要求對BPM定義的理解要包括如下四個(gè)方面：
    1．BPM（Business Process Management業(yè)務(wù)流程治理）是一門(mén)治理學(xué)科，它要求組織轉向以流程為中心的思維方式，并減少對傳統區域化和職能式治理模式的依靠。
    2．BPM要求并使組織能治理從設計、監控到優(yōu)化的完整流程改進(jìn)生命周期，并根據環(huán)境的不斷變化來(lái)調整業(yè)務(wù)流程。
    3．BPM技術(shù)的發(fā)展正使得業(yè)務(wù)經(jīng)理能從基礎的應用和組織模式提煉出流程的邏輯關(guān)系和原則，并直接對其進(jìn)行調整。
    4．BPM既不是一門(mén)技術(shù)，也不是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的升級版本。它是一種由IT驅動(dòng)的治理學(xué)科。它代表了業(yè)務(wù)變革和相關(guān)流程運作方式根本改變。  
    這四條看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是筆者根據數年來(lái)對國內外流程案例的參與和研究，實(shí)在它涵蓋了一些深刻的理念，而這些理念的建立對于一個(gè)組織來(lái)講，需要相當的時(shí)間和認真的變革才可以實(shí)現。以下列舉十個(gè)對理解BPM定義非常有幫助的理念進(jìn)行扼要說(shuō)明：
    1．組織要建立以流程為中心的思考方式。
    在GARTNER的第一個(gè)解釋中，要求組織轉向以流程為中心的思維方式，這里我們必須要充分關(guān)注的是組織，而不是部分人，所以，以流程為中心的思考方式建立流程驅動(dòng)型組織（Process Driven Organization）是重點(diǎn)。
    組織以流程中心進(jìn)行思考，需要一個(gè)艱苦學(xué)習和變革過(guò)程。其要求和特征至少需要體現在如下幾個(gè)方面：
    戰略：戰略決定流程，流程需要支持戰略的實(shí)現，戰略舉措要落實(shí)到對應的流程上往。不但要找出實(shí)現戰略舉措的流程，同時(shí)還要對其進(jìn)行有機整合和治理。戰略輿圖也好，價(jià)值鏈也好，終極必須與流程體系對接。
    流程：流程治理本身要從頂層流程架構開(kāi)始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程治理生命周期的方法和標準，設計端到真個(gè)流程績(jì)效指標（PPI）。建立中心流程庫’>中心流程庫是實(shí)現以流程為中心思想的重要特征。
    組織：有相關(guān)流程治理組織機構，如精益流程治理辦公室、卓越流程治理中心（Process Excellence Center），并經(jīng)過(guò)公司法定程序指定相關(guān)崗位職責及治理制度，如：公司流程治理組織架構及相關(guān)崗位職責。流程治理納進(jìn)組織正常治理內容，如有公司高層參加的流程治理評審會(huì )等。
    職員：流程治理是一項專(zhuān)業(yè)性很強的工作。要實(shí)現組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現流程治理推動(dòng)者培訓和公司內部流程治理人才隊伍培養和發(fā)展。流程學(xué)習社區的建設和流程治理知識交流機制建設都是重要的體現。進(jìn)行流程治理的相關(guān)認證則會(huì )更好推動(dòng)在領(lǐng)導者、治理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。
    工具：IT及非IT治理工具應用對流程思想的普通和實(shí)現都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級的流程治理平臺，并將流程與企業(yè)的戰略目標相結合，進(jìn)而與IT系統進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現組織的流程思維。
    2．建立中心流程庫是組織以流程為中心思考的重要體現
    從頂層流程來(lái)看，企業(yè)的價(jià)值鏈與頂層核心流程是一體的。自此向下展開(kāi)的流程體系，及以此流程體系為中心形成的運營(yíng)和治理系統支持了企業(yè)戰略的實(shí)現。這樣一個(gè)流程體系是企業(yè)運營(yíng)的DNA，必須通過(guò)中心流程庫進(jìn)行集中治理和改進(jìn)。建立中心流程庫既是組織以流程為中心思考的體現，也是組織流程治理和改進(jìn)的必須。
    否則，很可能回到以職能部分為導向的流程治理。也即，以職能治理的思想來(lái)做流程治理，回到相互分割的由職能部分和區域中心（分公司）負責的流程治理局面。這樣，看起來(lái)是在做流程治理，實(shí)在還是職能治理。只是在形式上看起來(lái)是流程治理，實(shí)在在思想上沒(méi)有任何改進(jìn)。
    所以，有沒(méi)有企業(yè)級的建立中心流程庫及相關(guān)治理機制和方法，在很大程度上可以判定一個(gè)組織是不是在以流程為中心進(jìn)行思考。
    3．從流程績(jì)效指標PPI設計開(kāi)始，設計和實(shí)現流程績(jì)效治理
    流程治理的價(jià)值和效果必須體現在流程績(jì)效上，而流程績(jì)效的設計和實(shí)現要從流程績(jì)效指標開(kāi)始。通過(guò)流程績(jì)效指標設計和改進(jìn)，進(jìn)行而建立流程績(jì)效治理循環(huán)，并通過(guò)流程績(jì)效治理促使流程的優(yōu)化和改進(jìn)。
    假如企業(yè)做了流程治理，但是企業(yè)的績(jì)效治理還是以部分為導向的職能治理方式的績(jì)效治理，側重結果的衡量，而非流程的改進(jìn)，那么可以說(shuō)，還沒(méi)有將思想升級到以流程為中心進(jìn)行思考。也就是說(shuō)，流程治理可以通過(guò)績(jì)效治理制度和方式的改進(jìn)來(lái)體現。
    在設計PPI時(shí)主要從流程的時(shí)間、本錢(qián)、質(zhì)量、效率、容量等方面進(jìn)行考慮。
    4．流程治理要實(shí)現全生命周期治理（PML）
    定義要求要實(shí)現流程從設計、監控到優(yōu)化的全生命周期治理，是另一個(gè)很重要的基礎概念。首先說(shuō)明流程治理不能是靜止的，要精益求精；同時(shí)說(shuō)明流程治理要按照一定邏輯和方法建立起一個(gè)治理循環(huán)；這個(gè)方法論可以是PDCA、六西格瑪、或精益。國際上目前指導建立流程治理生命周期方式，有將精益和西格瑪結合，形成所謂精益西格瑪（Lean/Sigma）的趨勢。不管采用PDCA還是Lean/Sigma都可以達到目的，但無(wú)論如何都要建立起一個(gè)治理循環(huán)，不能進(jìn)行開(kāi)環(huán)治理，只做梳理或改進(jìn)一次就停止了。流程只能在不斷的改進(jìn)中實(shí)現優(yōu)化，所以有一個(gè)進(jìn)行有效治理的流程生命周期治理是很重要的。
    5．變化是流程治理的核心
    世界上唯一不變的就是變化。競爭環(huán)境的變化是永恒的，流程治理就是要幫助組織在周邊環(huán)境變化時(shí)使運營(yíng)和治理能盡快地遇上這種變化。環(huán)境的變化必須帶來(lái)運營(yíng)和治理的不斷調整和變化，而運營(yíng)和治理的變化必然要反映到流程上，所以說(shuō)，流程治理不是固化而且是實(shí)現有治理的變化。
    變化才是流程治理的核心和上風(fēng)；假如將流程治理理解成顯性化固化、優(yōu)化，至少說(shuō)是不完全的，甚至是錯誤的。而假如將流程治理理解成組織依據周邊環(huán)境的變化，對運營(yíng)和治理的快速調整則更好地體現了現代流程治理核心思想。
    所以說(shuō)，組織要“根據環(huán)境的不斷變化來(lái)調整業(yè)務(wù)流程”才是正確的，流程治理的核心思想之一是：組織依要據環(huán)境變化快速變化流程，并將流程的變化快速推廣到整個(gè)組織，并使組織快速接受，以形成新的競爭力。
    很多企業(yè)之所以將流程治理理解成顯性化和固化，至少是由于：a)咨詢(xún)公司急于交付咨詢(xún)成果，引導客戶(hù)接受顯性化和固化；b)沒(méi)有治理和推廣手段；c)沒(méi)有治理流程變化的方法論。
    6．流程治理要實(shí)現標準化與多樣性的同一和平衡。
    從基礎業(yè)務(wù)運營(yíng)模式和組織架構提煉出組織的流程邏輯（流程活動(dòng)之間流程和分解的關(guān)系），并能將其推廣到整個(gè)組織相關(guān)機構，必然要解決一個(gè)標準化和多樣性的同一和平衡題目。
    要對此進(jìn)行全面理解，需要舉例說(shuō)明：某大型跨國企業(yè)成立了流程治理部，從下面的工廠(chǎng)和SBU對職員從招聘、培訓和任命、留用及解聘的流程進(jìn)行了端到真個(gè)分析，形成了企業(yè)級的人力資源治理標準流程，并要把這個(gè)流程進(jìn)行推廣，但是由于工廠(chǎng)和SUB是國際化的，不同地區和國度的治理存在差別，如何既保持流程的標準和同一，同時(shí)又兼顧不同工廠(chǎng)和SBU的多樣性（在同一流程邏輯下的多語(yǔ)言應用，及根據不同單位情況對流程進(jìn)行授權和調整）？他們通過(guò)control2007軟件，在中心流程庫中對不同流程情景的授權和其中的多語(yǔ)言應用解決了這個(gè)題目。
   7．流程治理要以人為本，形成日常機制，依靠流程的主人進(jìn)行改進(jìn) 
    現代化的流程治理必須要解決的題目是：流程要以人為本，以快速落實(shí)戰略和進(jìn)步績(jì)效治理為目標，而不是以實(shí)現自動(dòng)化的工作流為目標；所以，必須將流程的治理權力下放給流程的主人。讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和相關(guān)流程負責人能自己組織改進(jìn)流程。

    只有將流程改進(jìn)的工作下放給流程的主人，并建立起相關(guān)的制度和文化，流程治理才能真正實(shí)現。
    任何依靠外部氣力的想法都是不切實(shí)際的。無(wú)論一個(gè)咨詢(xún)公司或專(zhuān)家多么利害，都只能做性輔助工作和提供參考意見(jiàn)，自己的員工、且只有自己的員工，才是解決流程題目的關(guān)鍵氣力。
    組織所能做的是建立機制，提供工具和方法，營(yíng)造文化，放手讓員工自己來(lái)解決流程改進(jìn)題目，才能形成快速改進(jìn)機制，將流程治理變成日常工作，以解決不斷出現的、成千上萬(wàn)的流程題目。
    8．流程治理是變革治理的基礎和方法之一
     變革治理涉及人（組織、文化、能力等）、流程及IT系統，當企業(yè)將流程作為核心并將相關(guān)的治理舉措（質(zhì)量治理、GRC、精益、績(jì)效、HR、IT等）圍繞流程展開(kāi)時(shí)，組織變革方式就發(fā)生了與以往職能治理不同的根本性變化，這個(gè)根本變化特點(diǎn)主要是體現在：當我們通過(guò)流程治理平臺對流程體系及與其相關(guān)的治理舉措，依據環(huán)境進(jìn)行改進(jìn)，并快速授權給流程的所有者時(shí)，組織的變革就在進(jìn)行并完成了。
    變革速度提升是顯而易見(jiàn)的，除此之外，系統地進(jìn)行改進(jìn)而非局部進(jìn)行改進(jìn)是更本質(zhì)的表現。而只有系統地改進(jìn)才能真正進(jìn)步組織的快速反映能力和競爭力。
    所以說(shuō)，BPM實(shí)在是組織變革的一個(gè)根本性的治理方法。
    9．持續改進(jìn)是流程治理的一個(gè)根本特性。
    只要企業(yè)還存在，流程就存在；只要環(huán)境還在變化，流程就不能不改進(jìn)。所以，流程治理是一個(gè)長(cháng)期的治理工作，就象財務(wù)治理、人力資源治理一樣，流程治理要與組織發(fā)展相適應。組織能力的發(fā)展是通過(guò)持續改進(jìn)來(lái)實(shí)現的，組織能力與流程能力彼此適應、相互依存，一方面流程是組織能力提升的基礎之一，一方面流程的改進(jìn)必然促使組織能力的改進(jìn)；組織的流程體系是一個(gè)復雜的多維系統，其演進(jìn)和治理只能通過(guò)與組織能力相適應的持續改進(jìn)來(lái)實(shí)現，所以，持續改進(jìn)是流程治理的一個(gè)根本特性。
    改善、改善、改善，不斷改善，與精益治理的核心一樣，這就是流程治理的一個(gè)根本特性。
    10．BPM需要由IT技術(shù)支持，但不是為了實(shí)現流程自動(dòng)化
     一提起流程治理，有相當一部分人一下子就想到IT系統；或者想到工作流和自動(dòng)化。實(shí)在，BPM根本就不是為了實(shí)現數據化、或自動(dòng)化，BPM的目的是持續不斷地提升組織的競爭力。
    如上所述，BPM的核心是流程的變化和改進(jìn)，而不是固化到信息系統中往實(shí)現自動(dòng)化，相反，有相當多的企業(yè)正在走與信息化相反的道路，那就是人性化和簡(jiǎn)化-----這才是治理的目標。
    更不用說(shuō)，實(shí)在在一個(gè)企業(yè)中，盡大多數流程是不能也不需要自動(dòng)化的。通過(guò)流程治理真正要實(shí)現的是企業(yè)系統的動(dòng)態(tài)的最優(yōu)化，而不是局部流程效率的進(jìn)步。局部流程效率的進(jìn)步可能帶來(lái)的是系統化的浪費，而不是高績(jì)效。
    以上是根據BPM的定義，對流程治理基本理念的淺釋?zhuān)�期看有所幫助。由于BPM是一個(gè)復雜治理體系和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，這篇短短的文章難免掛一漏萬(wàn)。其中不完善和不系統之處也在所難免，�？唇璐藪伌u引玉，聽(tīng)到大家更多的批評意見(jiàn)。
    筆者計劃在下一篇短文中，就相關(guān)BPM的題目，及流程治理語(yǔ)言和治理方式與大家進(jìn)一步討論。